作为中国第一家在纽交所挂牌交易的教育培训机构，从2014年到2015年，新东方因业绩溃败，股价从25美元一路下跌到9美元，陷入困境。
然而，从2016年开始，其业绩发生大逆转，全年实现营收100亿人民币，截止到2017年4月26日股价升至66美元，市值更是突破100亿美元，成为首只市值超过100亿美元的教育股。
新东方的V字走势背后其实是新东方管理理念和制度的革新。对此，俞敏洪有着深刻的反思。特为大家推荐下文。
什么是成果主义？简单的来说就是将员工的收入与其业绩成果直接挂钩，以此来激励员工努力工作的一种人力资源管理机制。
当今天经济下行的压力逐步增大，顾客需求逐渐变得挑剔起来时，成果主义的弊端已经越来越明显，甚至会严重阻碍企业的发展。
很简单，在成果主义的制度下，当员工尽最大的努力也无法提高业绩时，收入就会停滞甚至还会下降，这必将严重地打击员工的士气，甚至带来员工的大量流失。
当初实施成果主义就是为了激励员工去获取销售额，而现在却为了帮助员工保住收入而主动降价销售，甚至付出进一步降低企业利润的代价，这难道不是现实版的“赔了夫人又折兵”吗？
在宏观经济比较景气的时期，成果主义或许能“让人疯狂”，但在经济增长放缓的年代，成果主义终将“让人灭亡”。这些企业没有认识到提高业绩是经营者的核心职责，业绩不能提高的原因在于经营者没有制定出卓有成效的“经营方针”，而不是员工的积极性不足。
说明这个道理其实再简单不过了，中国足球这么多年来一直无法打进世界杯，其原因显然不是“球员的积极性不足”，如果真是这个原因，对于“不差钱”的中国足球来说，激励球员拿出积极性来根本不是什么难事。问题是，就算球员们拿出吃奶的力气，就能打败韩国、日本，闯进世界杯？
在日本，实施成果主义的企业几乎已经绝迹了，理由非常简单，在日本的国内经济环境如此低迷的情况下，实施成果主义几乎等于“自绝于天下”。
对于阿米巴的独立核算结果，稻盛和夫也一再强调：“我认为过分地强调对核算状况的贡献，像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。”
与很多人想象的不同，欧美企业应该算是比较功利的吧？但正如我们所了解的那样，许多欧美企业也已经或正在改变成果主义的做法，如欧美的汽车业巨头在中国的合资企业中，生产工人不实施计件工资制，销售人员也不实施业绩提成制；
另外，零售或服务行业的领军企业如星巴克、ZARA、H&M等企业均不对店铺人员实施提成工资制。
国内企业呢？新东方作为中国第一家在纽交所挂牌交易的教育培训机构，在2014年到2015年业绩连续溃败，股价也从25美元跌至9美元，但从2016年开始，新东方的经营业绩大幅改善，全年实现营业收入100亿元人民币，截止到2017年4月26日，新东方的股价升至66美元，市值已经突破100亿美元，同时也是首只市值超过100亿美元的教育股。
是什么带来了这样的逆转呢？新东方的创始人俞敏洪在接受央视采访时说：
“过去不顾一切地追求高收入和高利润，但是却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，因此失去了顾客的信赖。去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客的满意度。”最终结果证明，废除了成果主义制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。
在国内，像新东方一样放弃了成果主义制度的还有海底捞、秀域等优秀企业，而且正有越来越多的国内企业开始看到成果主义的弊端，正在寻求新的变革。
为什么实施成果主义会令企业变得更加危险？原因其实非常简单，在各行各业的竞争都相对饱和的今天，顾客变得越来越成熟和挑剔，企业需要不断地完善自己的产品和服务才能满足顾客日益变化的需要。
因此，企业的关注焦点必须从过去的“量”转变为“质”，这就需要进行持续地创新，过去追求的是“速度”，而现在和未来追求的是“满意度”；过去激励的是员工的“手脚”，而现在和未来必须要激发员工的“头脑”。
成果主义带不来创新，员工只会变得更不愿意改变。试着想想，当你的收入与工作结果紧密相连时，谁还愿意做出任何改变来增加结果的不确定性？
维持原状才是最保险的，至少能实现跟去年差不多的结果。
有人会说，如果他不做出改变就不能达成目标！是的，员工也深知这一点，所以在设定目标之初就会列出各种理由极力反对设定高目标，有些强硬的企业为此逼走了员工，而有更多的企业因此妥协，甚至设定了比上年度的实绩更低的目标，真是让人唏嘘！
看到这里，大家会问，不实施成果主义，难道退回到“吃大锅饭”的时代吗？答案当然是否定的。
因为，除了吃大锅饭和成果主义之外，还有另外一种管理的模式，我们称为“实力主义”，其核心在于通过经营者制定“经营方针”，对实现业绩成果的“相关过程”进行科学严谨的管理，激发员工的创新智慧，让企业充满生机和活力，这是未来中国企业一定会去到的方向，也是世界人力资源管理的发展趋势。先行的企业一定能尝到甜头，更快地发展起来。
佛教中常说“因果报应”，这在企业的经营实践中依然有效。任何工作的结果均与其过程紧密关联，为何要对过程“视而不见”？
随着中国经济增长的逐步放缓以及中国消费者的逐步成熟，越是盯着成果不放的企业越是难以获得成果；反之，越是围绕着顾客满意而不断创新的企业越是会有好的业绩，新东方、海底捞等企业的成功究其根本原因仅仅在于其价值观与其他企业不同而已。
正如俞敏洪所说：“这么多年我始终坚持一个信条——只要路走正确了，结果自然会好。”放下浮躁的内心，废除成果主义，让成果自然发生！你还在等什么？
人动活，树动死。创业把二者结合起来了，它是一个动的过程，也是一个扎根在我们寻找的土壤中的过程。今天在座的都是CEO，不管你的公司是大是小，都经历了公司从0到1，从1到无穷，也有可能是什么都没了的过程。这个过程中，我和大家经历的酸甜苦辣是相似的。
今天是CEO大会，我想讲一下自己作为CEO的一些感想。我是2006年新东方上市后，才算真正被称作CEO，之前大家都叫我校长。
我CEO当了十年半，创始人当了十几年，现在是洪泰的创始合伙人，加上新东方的董事长身份，谈谈对CEO的感觉，我还是能谈出一点来的。我主要讲三条：
首先，CEO过去时。CEO的功夫是在生意之外。在创业之前，你能否成为一个优秀的CEO就已经有苗头了。
第二，CEO进行时。当CEO的过程中，你要解决哪些重要的问题?
第三，CEO未来时。面向未来，如果你想做长久，公司要做大，到底要做什么?
1. 人格特征。人格特征是从小就具备了的。比如，朱元璋就体现了外向性格，成为领导者的强烈意愿，这个是天生的。
2. 个性特征。个性特征和人格特征不一样，人格特征是外在的表现形式，个性特征是你遇到任何事情时是不是乐观的。
如果遇到任何事情都是消极的，你任何事情都做不成。做企业每天都会遇到问题，你必须带着欢喜心去接受这些问题。
我自己是典型的从负面个性特征转变到正面个性特征的人。我在北大时看什么东西都不顺眼，做新东方以后，我“被迫”不得不做下去，开始转化成迎着困难而上的积极特征。
人的思维有穷人思维和富人思维之分，CEO一定要有富人思维。富人思维就是遇到什么东西都看成是机遇。负面的思维，即使碰到一个漂亮的女生来追我，都担心她是不是看上我的钱。
此外，个性特征还体现在CEO对事情的清晰判断，有没有胆子去做。这种个性特征就是决断力和果断力，这是做CEO非常重要的特征。
3. 学习能力。CEO最重要的是学习能力：一是专业的能力，二是潜在能力。
这跟读书有一定的关系，但更多是与你抓取信息的能力有关系。这两种能力是做生意特别重要的特征。
比如我从北大出来之后，很多人怀疑做外语培训有没有市场。我在北大当了6年的老师，也给培训班上过课，我知道这件事可以做。这个判断不仅仅是要读几百本书，很多人读了几千本书，只是一个书呆子而已。
1. 商业模式的确定和战略的制定。这与公司的大小没有关系，你开始干第一天就要思考这一点。不要说商业模式很小，我就不做了。
2. 是寻找和你的公司、你所做的事匹配的发展模型。公司并不是越大越好，需要根据个人的能力和大势情况而定。你的能力和整个世界的大势是否匹配，决定这个事情是做大还是要做小。
三国时期，以诸葛亮的才能，也没有告诉刘备去占据整个天下。在隆中对时，诸葛亮说的就是三分天下拿其中一分的战略。这个是根据不同的势能确定不同的战略。
如果诸葛亮告诉刘备能打下整个天下，制定的是打天下的战略，刘备可能早早就被灭掉了。我们公司也是一样的，你的势能怎么样就做什么样的事情，这个非常重要的。
要根据每一个阶段的势和个人能力来决定做什么事情。每个人对自己的势能是有判断的，比如说马云他对自己的势能判断是非常高的。所以，他召集阿里巴巴十八罗汉凑了50万人民币时，他就已经说我们能做成全世界最伟大的公司。对自己有期许很重要，但如果这个期许和你的势能不符合就会有问题。
3. CEO进行时最重要的，是为团队在不确定中间寻找确定的路径。其实，商业的路径从来都没有确定过。最新出版的《腾讯传》透露，马化腾无数次想把腾讯卖掉。
腾讯之所以能活下来，主要靠着当时中国移动、中国电信SP战略，每年收几千万的收入。等到这个钱快没有的时候，腾讯马上就要陷入困境了，突然找到了一个商业模式：他们发现卖游戏道具，甚至是卖面孔都可以卖出钱。
腾讯能活下来的一个重要原因，就是一把手在整个过程中间一直给团队一种感觉，即我们的团队是有前途的。这是在不确定中间给员工确定性。
CEO在不确定的商业模式和不断变革的商业模式中，始终能给团队信心，这点很重要。
我说我是CEO，在这个关键的时刻，新东方除了听我的没别的选择，凡是不听我的，交完辞职报告以后可以离开。关键时刻必须要有这样的担当才能把CEO当好。
未来的路径，我觉得一个CEO要能做到下面三点，公司的长久发展就有可能有保障。公司的长远发展，任何保障都是有限制的。
我们CEO可能也会面临项羽败走乌江的状况，但是你走到乌江之前必须要考虑到能不能把范曾留住，能不能把韩信从刘邦的身边拉过来。范曾对项羽那么忠诚，最后被刘邦离间了几句，就把他赶走了。
项羽为什么没有做好？第一，利益分配不对，功劳是自己的，错误是部下的，这样的分配方式不可能有团队。第二，自己拍脑袋，不让团队参与。刘邦的任何事情都是让团队参与的。他是领袖，他做决策，但他会让团队参与。
有一个细节，韩信借军功让刘邦封他为“假王”，刘邦是不愿意的，但被张良踩了一脚，立刻变成了假意说“要封王就封真王”。他跟团队的配合就是这么快。真正的领导就是变色龙，坚持往胜利走的前提下一定要关照团队成员。
2. 对时间和资源的最佳把控。什么时候融资，什么时候对接政府资源，什么时候用什么人，这些东西非常重要。对Timing的把握非常重要。如果时机不对，就会错失良机。
决策对不对没有客观的指标，没有人告诉你现在投，一定能够成功，鬼才知道，就你知道。就像朱元璋当和尚的时候不会带领大家当皇帝，最后时机到了就果断下决定。
3. 确立创新、开放的系统和结构的颠覆能力。一般来说，这是针对后期做的比较大的公司。
声明：该文观点仅代表作者本人，世界加盟网系信息发布平台，仅提供信息存储空间服务。如有侵权，请联系我们删除！
沪公网安备:31011202011436