卖零食年营收70亿，市值超84亿，三只松鼠是如何炼成的？

• 商业最终的胜利肯定是价值观的胜利。
• 一个小企业，千万不要把自己模拟成大企业。
• 小公司的竞争力多是创始人自己。不能高估组织能力，忽略CEO核心价值。
• 真正的竞争对手不是你现在能看得到的。
• 新零售的本质是去零售。
• 零食本质上是同质化的，这是无法改变的自然规律。
• KPI 是个害人的东西。
• 一家公司所有员工每天6点都准时下班，这家公司迟早完蛋。

——三只松鼠创始人章燎原

编辑|王根旺

一波三折之后，三只松鼠终于在今日（7月12日）成功IPO，创始人章燎原在深圳证券交易所敲响了久违的钟声。

截至发稿，三只松鼠股价上涨44.01%，报收21.14元，市值达到84.77亿元。

三只松鼠是创业家&i黑马长期跟踪和报道的一家公司。自2012年成立以来，三只松鼠的营收连续几年保持翻番增长，2018年营收更是突破70亿元。创业家&i黑马曾在2016年撰写两篇长篇报道《“洗脑大师”章燎原与他的三只松鼠》和《4年卖59亿元坚果，章燎原：三只松鼠你学不会》，深度解剖了三只松鼠的成功基因。

过去，三只松鼠到底做对了什么？未来，三只松鼠又要做什么？上市前夕，章燎原再次畅聊了三只松鼠的过去与未来。

以下内容为章燎原口述，经创业家&i黑马编辑。

从历史长河来看，一家企业往往只做了那么两三件事。当我们站在这个维度上看企业时，才能看清楚究竟力该往何处使。创立至今，三只松鼠从战略层面上做了两件事：一是2012年开始做电商；二是现在正在进行的数字化变革。

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2012年，我们创业时，为什么选择通过做线上电商的方式切入？因为我们认为任何一种新渠道的产生，一定会孵化出新的品牌。比如，批发市场时代，孵化出了傻子瓜子品牌；商超时代，孵化出了洽洽品牌，中国很多品牌都源自流通领域在商超的变革；互联网源自于一种技术创新带来的新渠道革命，颠覆性更强，那时我们认为创业肯定能干一个品牌，于是我们做了电商。

很多人问，三只松鼠过去7年是如何成功运营一个电商品牌的？

第一，我们有非常正确的品牌定位。三只松鼠的名字好记、拟人化强，是个很好的IP。如果没有一个好的品牌名，广告费的投放至少高出三分之一。

第二，过去电商商家和传统企业通过免费流量在淘宝上过得很舒服，不愿意出钱投广告，他们心中有一个ROI（创业家&i黑马注：投资回报率），2万元广告费只带来4万元成交额，RIO为1:2，对他们而言是不划算的。但事实上，那时互联网广告才是最便宜的，可以带来更多顾客和搜索流量。我们第一年双11通过投放直通车广告、钻石展位的首页广告等先占据住消费者的心智和流量入口的大门。这是战略的成功。

第三，在战术层面，我们使用了用户体验创新的潮流，创新情感式营销创建了一个全国化的互联网品牌。我们对用户体验的理解有三层：一是（优质产品能让）用户需求被满足；二是在沟通、物流等方面更容易获得；第三才是愉悦感。

三只松鼠有句话叫“超越主人预期”，什么叫“超越主人预期”？主人的预期到底是什么？实际上，我们不是研究消费者的预期在哪里，而是研究什么企业在提供给消费者这样的产品，他们就是消费者的预期值。你超过他们，消费者就有了预期。很多人天天在研究客户需要什么，但其实用户是很难被研究的。

过去，我们为什么没有强调产品创新呢？因为我们实现了顾客所支付的价格超越预期值。互联网没有中间商，哪怕产品没有创新，只要放到网上卖，用户一定有很强的获得感。同时，用户在互联网上拥有评价话语权，这能督促我们实时改进商品，不断提升线上产品质量，甚至超越线下产品质量。

为什么我们以突出用户体验的方式做品牌？因为传播路径变了。用户愿意在微博上分享三只松鼠的产品，是因为三只松鼠价格便宜，想得周到，于是整个互联网传播权形成了一股势能，品牌瞬间就树立了起来。

第四，优秀的企业家思想，最终的走向都是“宗教”，乔布斯也是“宗教”。人的精神是控制不住的，要把这个精神控制住，那是什么？宗教。但是成为神唯一的前提是你之前是个凡人，而且做过彻彻底底的吃过酸甜苦辣的凡人，才能成为一个神。

2012年创业的时候，我就是“洗脑师”，洗脑是我工作中的一个职能。我给年轻人洗脑比较成功，基本上洗一次管一个月没问题。洗脑的目的是要让人家信。洗脑其实并不难，真诚和真实一点，让员工信任你描绘的梦想和愿景，然后再找出来一批标杆。

第五，2012-2015年是互联网线上快速发展时期，为什么很多品牌却没有得到快速发展？这跟品类、竞争环境有关。小企业的成长很简单，就是在某一个时间窗口，找到一个大企业忽视的地带，然后迅速成长起来。为什么很多小企业最终敌不过大企业？就是因为它的成长的速度、 时间差没有强大到能够与大企业正面交锋。

2012 年，如果服装品类做电商，注定只是小众品牌；如果日化品牌做电商，由于线下品牌太强大，竞争太激烈，线上无法竞争过线下宝洁等日化巨头。

当时，三只松鼠为什么跑出来了？因为坚果产业在线下没有特别强大的品牌，从线上做坚果品牌，能够比线下品牌做得更强大，因而我们能打穿这个市场。

2013年，洽洽和来伊份在发现我们时应该选择猛烈地攻击我们，把我们打趴下，这样后面就不会有三只松鼠的机会了。但他们选择了保守战略，错过了一个最重要的抉择时间点。等到2016-2017 年的时候，三只松鼠的规模已远远超过了他们，这时他们就再也打不动我们了。所以，真正的竞争对手不是你现在能看得到的。

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一般而言，一个企业在早期可能是依靠某种红利发展起来的。但如果想要实现企业的持续发展，就必须构建自己一定的护城河，只有持续的成功才叫成功。

从宏观角度来看，中国零食市场起码是万亿市场。这传递给我们最大的微观信号是什么？

首先，中国人爱吃，好吃。我们预判，未来5-10年，中国将是世界上第一大吃货国，将成为全世界最发达的食品工业国家。因为中国有14 亿人口，这14 亿人对吃很挑剔，而这种挑剔会倒逼供给侧研发出更好的商品。

其次，零食市场体量很大，人均消费已达一年七百多亿，马上将变成人们生活当中的必需品。随着人均GDP的提高，人均收入的提升，零食正成为人们生活中的第四餐，并向第三餐转移，这是我们最大的机会。这时，人们需要最好的商家来满足自己的需求。

然而，目前整个中国供给端却存在这很严重的问题，大型食品工业、生产企业等有4万家左右，厂家小、散、乱，这使得供给端无法形成规模优势，导致成本很高，效率很低，管理很不稳定。

所以，这有很深的矛盾和痛点，而我们则有一个机会解决它。过去，连接消费者的是家门口的商超、专卖店、便利店、杂货店，但这个连接端的需求是不充分的。

在这个背景下，我们用数字化将供给端全部重新连接。如何连接？小，可以把它搞大；散，可以把它搞集中；乱，可以通过赋能把它搞规范。我们通过优化整个供应链和物流仓配体系，极大地降低流通领域和供应链领域的成本。

现在，三只松鼠内部有一个口号：天下零食皆我敌。什么意思？也就是说，我们的商品的价格能否做到这个商圈里最低，甚至可以PK农贸市场。现在大家都在谈下沉市场。其实从去年年底开始，我们便猛然醒悟，原来中国人还很穷，所以我们明确了要做下沉市场的方向。我们不能一直做小众、高端的零食，而应该围绕顾客的感知和接受区级去做产品。如果想要把零食变成中国人的必需品，就一定要降低价格，而降低价格只有靠供应链创新。

——3——

过去7年，三只松鼠做的一系列事虽然为用户创造了价值，但本质上并非数字化，而是在数字化经济体中享受红利。然而，当互联网变成常规工具后，顾客的预期值发生了变化。

以数字化驱动实现供应链前置和组织的高效率，才是三只松鼠的未来。我们所谓的数字化，实际上是使整个公司能够以数字化为驱动，将供应链前置，供应链的目标是代理用户最大的价值，然后组织能够突破边界，用更少的钱做更多的事。可能过去一家公司只能开2000家店，未来则可以开10000家店。接下来，详细讲讲我们是如何做数字化的。

1.供应链的数字化

过去，我们只利用数字技术做到了消费端，尚未做到产业端。而且线上是线上，线下是线下，会员、商品、价格等无法互通。我们所谓的融合是“上云”，把线下很多环节，搬到线上去。

我认为，新零售的本质是去零售，新零售的核心是四个字“反向定制”，讲究效率的提升。

三只松鼠未来的发展需要“以数字化为驱动，实现供应链的前置和组织的高效率”。这句话是什么意思呢？过去，零售和供给是分离的，但现在从渠道开始可以反向定制商品。供应链前置就是让我们的供应链真正围绕每个销售终端转，围绕消费者转，这类似于从消费者到工厂的C2M 或C2F模式。

而供应链的前置能够实现用户价值，让用户更快地获得更新鲜的产品。所以，三只松鼠正通过将整个供应链环节“上云”，实现成本和效率的重塑。未来，数字化技术一定会渗透到产业中的各个环节，并最终改变整体的成本、效率和体验。

在数字化供应链方面，我们主要靠自己摸索，当然也借鉴了一些经验和案例。日本的7-11在这方面做得非常好，7-11是以商品洞察为核心，重塑了生产者、物流，并能做到快速响应，一天两配，每个门店匹配的商品都不同。

不过，日本7-11这套模式引入到中国后就失效了，我们也在借鉴和探索。中国供给端小、散、乱的问题亟需解决，为实现整个产业的重做，我们计划未来5年要做两件事：

第一是建立6大物流仓库、仓配园区。当然，我们可以不自己买地，但我们一定要自己运营，我们这6个仓库几乎24小时内可以覆盖到所有非偏远地区。

第二是在物流的园区附近半径里，重新建立一批工厂。我会和供应商共同投资建厂，方便管理，同时快速响应前端的每家店，双方财务透明。

所以，我们要建立的是一个物流中枢、连接器，同时在每个城市的物流中枢建立分拨点，然后把工厂迁移到这，形成规模优势。未来，我们还会向原料端渗透，定单模式也会是通过大数据预测每个区域所需货品，提前进行半成品备货。另外，我们还会延伸一些品类结构的创新，通过数字化的方式，将整个休闲零食产业和基础设施重做一遍。这对企业来说，是一个颠覆式的转变。

2.实现消费者“云化”和“在线”。

其实，三只松鼠线上的消费者已经在线了，但线下的消费者仍未在线。为什么消费者一定要在线？因为只有获取消费者线上数据后，才能洞察消费者需要什么，供应链才能更好地围绕消费者运转。

3.公司业务在线。

我们研发了一套松鼠“云造系统”，“云造”即制造在云上，实现整个供应链的业务在线。“云造”解决的核心问题是20天内实现从“商品生产”到“消费者收货”的过程。

这套系统如何运转？每个渠道自己定货，并洞察消费者需求，随后自行决定订什么货，工厂能立刻接收到订单，随后进行交付，几天内达到仓库，然后仓库再到渠道，每个渠道自己一盘货，这套系统能确保货品新鲜。

我们在质量方面也完全数字化运作。目前，我们只走到了制造端，尚未走到工序端，未来将走到每个工序。通过数字化，我们能够追溯到工序的某一个人，从而帮助进行管理。数字化的本质是将一产、二产、三产重新连接，让产业重做成为可能。未来，零售端更趋零售化，每个零售门店以商品为核心，每个店长高度关注卖什么商品。

另外，我们认为，零食正成为必需品，我们必须解决零食的丰富度问题。当然，零食本质上是同质化的，这是无法改变的自然规律。比如，奥利奥饼干是同质化的，只是奥利奥占据了终端和品牌。所以，零食品牌的创新度很低，口味变化不多，但做得越深入，你的核心竞争力就越强。

而且，当你将零食看成一个产品，而非品类，把很多零食组合在一起，就能够为家庭提供零食必需的解决方案。从单个零食来看，它是同质化的，但将多个零食不断重组后，就变成了创新。

——4——

三只松鼠非常重视企业文化，我们企业文化价值观有一条是“真实”。互联网带来的信息革命，只会让世界越来越真实。

比如，在信息革命还没那么透彻时，我们就把廉洁看得很重，因为我们廉洁的使命是捍卫真实。为了廉洁，我们在公司发展早期招人时，宁愿招聘能力弱一些的年轻人。

对三只松鼠来说，目前最大的挑战不是战略清晰与否的问题，而是组织能力的问题。当然，无论是战略问题还是组织能力问题，最终都要看能否实现持续、高速的增长。

1.组织在线化。

任何一种创新都源于某种技术的创新，率先使用该技术，就有更多的机会。所以，我们必须管理数字化，突破组织的边界，提高组织的效率。

2018年，我们过得不好，很焦虑、很迷茫，于是回归初心一直在思考：我们到底是怎么起家的？我们整个公司不就是围绕电商需求定制的一个品牌，定制的一个商品，定制的一套组织吗？别人为什么干不过我们？因为别人只有一个电子商务部，我们却是一整家公司都在干电商，它们能干得过吗？现在，我们做线上转做做线下，但只成立了一个新零售部，这就是有问题的。

于是我们马上整改，成立了一个线下公司，但问题是线下团队的管理是有边界的。在中国，零食店开到两千多家时就很难开下去了，因为组织的边界到了。

其实，线下并非资产重，因为小店是别人投资，开一家小店的费用并不高，但线下开店最核心的难点是人的管理，以及如何实现线下店指数级的变化。

这时，就要以数字化为驱动，整个产业布局、物流供应链全部重做，最终提高效率，降低成本。因此，我们正在将组织“上云”，实现组织的数字化，管理一万家店甚至更多。

过去，人是主动工作的，当组织在线后，我们希望人变成被动工作。此时，每项工作都会形成数字化任务，比如一个区域经理管10 家店，这10 家店的任务是以商品为核心，为店匹配货品和定制活动。每家店究竟要匹配什么货品？一个数字化系统会帮助做分析并作出决策，随后一键按出去，就能触达10个电脑并开始执行。

所以，组织的数字化就是让每个人被动地工作，在某个时间点接受指令，完成一个闭环。三只松鼠的数字化要让整个公司实现数字化驱动，供应链前置，供应链与销售不背离，服务代理和用户。如此一来，组织就会突破边界，用更少的人做更多的事。

2.不能高估组织能力，忽略CEO核心价值。

在公司的发展战略方面，2018年上半年之前主要是我一个人做决定。现在，仍是我主要做决定，但我会跟高管频繁地碰撞，这是一个进化的过程。

我认为，一个小企业，千万不要把自己模拟成大企业。因为在企业发展的早期，你的核心竞争力不应该是在组织体系，而是在关键团队，大公司有一套东西，有时小公司的竞争力多是创始人自己。

2017 年我犯得最大的错误就是高估了组织能力，忽略了CEO 的核心价值。那时，我觉得三只松鼠已经是一家大企业了，理所当然赋予了各部门很大的权利，放手让他们去干。但2017-2018 年，三只松鼠遇到了很大的困难。2018 年我回归公司，并明确了哪些重要业务我亲自抓，哪些不需要亲自抓。比如，2018 年开始，我主抓产品、基于产品的供应链和商业模式，这会持续2-3年时间。三只松鼠上市后，我们会完善治理结构。

3.激励措施。

股权能够激励大家干活，多多益善。但我们也要客观认识到一个问题：给钱的目的是为了更好地实现业务目标，不同企业的玩法不同。企业分为两种，一种是创业初始便拥有高配置的高管，这种企业一定是合伙人制；另一种是创业初始就不是高配，而是依靠某种红利发展起来的，这种企业暂时不能给更多的股权激励，因为沉淀不够。

现在，我们三只松鼠提出了组织建设的“930 计划”，未来两年要引进50名总监，直面CEO，匹配该有的匹配，给他们较大的成长空间和具有竞争力的薪资，基于未来预期匹配股权。

4.组织能力建设。

组织能力建设有两件最重要的事：

一是提供一套能让优秀人才脱颖而出的机制。企业应为优秀人才提供一个平台，他在其他平台做不好，却能在这个平台做得更好。每个人都是一个资源，有些人被低估了，有些人被闲置了，但当他到三只松鼠后，能力可能就被释放了。

二是培养人才。在企业早期阶段，企业不要去想找到一个1号职业经理人做事，而是应该培养人，因为企业最根本的是对自身价值观和业务的理解。

我们的用人哲学是八个字“因人成事，以事成人”。做什么事肯定要找什么人，做成这件事不重要，关键是这件事能否成就一个人。

怎么培养人才呢？我们启动了人才的“腰部迭代”计划，即找到50名总监，拆小自身业务单元分配给各总监。同时，我们学习阿里打造了“双轨制”考核体系，即“政委司令制度”，阿里巴巴的极强的组织里就得益于该体系。三只松鼠即将有50名“政委”，我们给每个总监分配业务单元，业务价值、业务逻辑、考评标准都一致，同时给每个总监配一个政委，政委负责组织线业务线，两者一同作战。

工业时代的管理把流程搞复杂、臃肿了。阿里巴巴的管理为什么牛？因为阿里不是一家完全以流程制度驱动的公司，本质上是以人作为主观判断的一家公司。人作为主观判断比一个工具判断的好处是所有的事物都是动态的。KPI 是个害人的东西。

但实行双轨制后，多了一条组织线，对员工进行评价。为什么30人的企业不需要管理，不需要考评？因为老板天天在，员工干得好或不好，老板都知道；但当公司发展到3000多人时，老板无法及时了解员工状况，政委则能代表老板去考察员工每天的工作情况。这样的体系才能扁平化，形成竞争，人才才能源源不断。

当然，我们还在学习，目前已经学会了一点皮毛。这段时间，我们公司士气高涨，过去一到下午6点就看不到人了，但一家公司所有员工每天6点都准时下班，这家公司迟早完蛋。

商业最终的胜利肯定是价值观的胜利。

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